2026 年春，上海凯士比 CEP 工厂的车间里，一台台泵阀设备正有序流转。去年6月正式履新的凯士比股份两合公司行政委员会主席哈拉尔德・施瓦格，把中国首访的第一站放在了这里 —— 这个被集团寄予厚望的 “石化化工泵亚洲制造中心”，如今已是凯士比全球战略的核心支点。
“中国是除德国以外最重要的市场。” 施瓦格的这句话，不仅是对中国市场地位的直接定调，更折射出这家拥有超 150 年历史的德国工业巨头的战略转向：不再将中国仅仅视为低成本生产基地，而是升级为全球创新策源地。从近 5 年投资超过去 25 年总和的 4.8 倍，到 “凯泵卫士” 等中国研发成果反向输出全球，凯士比正在用 “德国技术 + 中国速度” 的组合拳，书写外资企业在华转型的新样本。
战略升级：从 “中国制造” 到 “中国创造”
走进凯士比上海 CEP 工厂，数字化的痕迹无处不在：设备上的二维码一扫，运行状态、维保记录、备件信息一目了然；管理层手机端的驾驶舱系统，实时呈现订单量、毛利、现金流等核心数据；车间里的 MES 系统，让非计划停机减少30%，备件库存周转率提升 35%。这个投资 1.5 亿元建成的工厂，不仅是凯士比迄今为止在华最大单项投资，更承载着 “亚洲制造中心” 乃至 “全球石油化工泵供应基地” 的定位。
“这里生产的泵，和德国原厂的品质、标准一模一样。” 上海凯士比泵有限公司总经理朱炯毅的语气里满是自信。2024 年，该工厂拿下集团卓越工厂 2 星 MbK 认证，这个涵盖生产控制、安全管理、环境保护、供应商管理的严苛认证体系，是对其运营能力的最高认可。更值得关注的是，这种 “同标同质同频” 的背后，是越来越多的 “中国创新” 在发力。
过去，凯士比的中国业务以技术引进和国产化为主，但现在，“local for local” 的本土化研发已成为核心战略。朱炯毅举例，针对中国炼化行业的特殊工况，团队对德国核心水力设计进行定制化优化，推出的节能给排水泵、船用泵水力优化方案，不仅服务本土市场，更反向输出到德国总部及 “一带一路” 共建国家。而数字化的 “凯泵卫士” 智能诊断系统，更是成为集团数字化基本解决方案的一部分，完成了从 “中国使用” 到 “全球标配” 的跨越。
另一款让凯士比人骄傲的 “水星” 便携式旋转器械测试设备，在与欧洲同类产品的同台竞技中成功胜出，成为集团全球采购的首选。“这不是简单的模仿，而是基于中国市场需求的创新突破。” 凯士比北亚区域执行总裁贺钧补充道，中国市场的快速变化和严苛要求，倒逼团队不断迭代技术，而这些创新成果如今正成为集团全球竞争力的重要组成。
这种战略升级背后，是凯士比对全球产业格局的深刻判断。施瓦格在走访中发现，中国在电动汽车、数字化等领域的发展速度已全球领先，“集团希望中国不仅能满足本地市场需求，更能承担前瞻性研发功能，辐射全球应用”。从生产基地到创新策源地，凯士比的转型，正是外资企业在华发展的必然选择 —— 只有深度融入中国市场，才能抓住全球产业变革的机遇。
数字化深耕：AI 不是噱头，是降本增效的硬实力
在凯士比的车间里，数字化从来不是墙上的标语，而是实实在在的效率提升工具。朱炯毅给我们算了一笔账：借助MES 系统的预测性维护功能，设备维保人员的工作效率大幅提升，比如过去可能需要十个人完成的维保任务，现在五个人就能胜任，而公司通过岗位优化和转岗培训，实现了 “不裁员、多产出” 的双赢。
这种效率革命，正从生产端延伸到全业务链条。在报价环节，凯士比中国团队开发的 AI 系统，能从繁杂的标书中快速提取关键信息，生成差异表和报价建议。“以前一个工程师花一周才能完成的工作，现在 AI 几小时就能搞定，正确率从最初的 75% 提升到现在的 92%。” 贺钧透露，目前公司 40% 的报价由 AI 完成，人工只需简单复核即可。
在订单执行环节，阀门业务即将上线的数字化报价平台，不仅能实现标准产品五分钟内快速报价，还能整合订单沟通、供应商文件、检验报告等全流程信息。“过去处理一个打包项目的报价，不同工厂之间的协调要花大量时间，现在通过数字化平台就能一键搞定。” 凯士比阀业（常州）有限公司董事总经理姜平表示，这种数字化工具不仅提升了效率，更避免了人工录入的错误，让订单管理更精准。
更让人意外的是，凯士比还在探索具身机器人在生产中的应用。“水泵行业已经进入微利时代，利润只有 7%~8%，甚至不到 5%，成本控制至关重要。” 朱炯毅坦言，面对行业内卷，必须通过技术创新降低成本。目前，焊接机器人已经投入使用；与上海电气自动化集团合作探索的轮式 + 机械臂组合，正尝试解决重物搬运、精准装配等难题，“希望明年能在水泵行业率先落地相关应用”。
目前，凯士比的 AI 应用主要集中在文档处理、报价、订单录入等辅助环节，核心设计和决策仍由人工把控。“我们不追求跟风炒作，只做能真正创造价值的应用。” 这种务实的数字化理念，或许正是凯士比能在行业中保持领先的关键。
业务突围：在细分赛道构筑核心壁垒
在竞争激烈的泵阀行业，凯士比的突围之道，在于在细分赛道上做深做透，构筑难以替代的核心壁垒。
在石化化工领域，凯士比的产品已进入上海浮动平台（FPSO）等高端场景，符合美国 API 最严苛的标准。“深海采油平台上的工艺极其复杂，我们的泵要在高压力、高腐蚀环境下稳定运行，这对技术要求极高。” 朱炯毅介绍，凭借德国技术底蕴和本土定制化优化，凯士比已成为全球多个大型石化项目的独家泵类产品提供商，哪怕是承包方在马来西亚、业主在土耳其、设计在挪威的跨国项目，也能轻松应对。
在核电领域，凯士比更是占据重要地位。作为最早进入中国核电市场的外资品牌，其核主泵被誉为 “核电站的心脏”。“秦山核电站的首台机组，配套的就是德国凯士比核主泵。” 上海电气凯士比核电泵阀有限公司总经理王也透露，经过多年深耕，凯士比面对目前中国市场强有力的新建核电项目市场预期，有信心取得更高的市场占有率。更值得关注的是，其核主泵已实现 100% 国产化，从原材料到加工制造、试验验证，能在中国完成完整供应链闭环；同时发挥好合资公司优势，利用KSB集团全球供应配套以及国际化平台，将“中国制造”推向国际市场。
在阀门领域，大连工厂的表现堪称 “隐形冠军”。这个拥有 20 年历史的专业蝶阀制造基地，70 名一线工人每年能生产30 万个蝶阀，远超行业中小企业几万到十几万套的年产能。“80% 的产品要返销欧洲，既要符合欧盟涉水产品的严苛标准，又要具备价格竞争力。” 姜平表示，通过工艺优化和半自动化设备投入，大连工厂在保证德系品质的同时，实现了极具竞争力的成本控制，在欧洲水行业和建筑行业站稳了脚跟。
面对新兴市场，凯士比的反应同样迅速。数据中心液冷热潮兴起后，凯士比快速推出液冷专用泵，针对介质珍贵、零泄漏、高洁净度的需求，打造一级能效产品，成为许多头部企业的合作伙伴。“数据中心冷却系统能耗占总能耗的30%~40%，我们的泵能帮客户大幅降低能耗。” 朱炯毅透露，工业水处理领域的三款新产品也将在未来陆续推出，精准对接零排园区的水处理需求。
从传统能源到新兴产业，从标准化产品到定制化解决方案，凯士比的业务布局始终紧跟市场趋势，而这种 “精准卡位” 的背后，是其对行业需求的深刻理解和技术储备的厚积薄发。
可持续发展：在环保与利润间找到平衡
“可持续发展不是选择题，而是必答题。” 施瓦格在走访中反复强调，企业要实现长期发展，必须平衡好环保、社会责任和利润率三者的关系。
凯士比中国早已提前完成集团的碳减排目标，而在 “十五五” 期间，他们还有更宏大的规划。“一方面，我们的工厂要持续减碳减排；另一方面，要提供更多工具帮助客户提升能源利用率。” 施瓦格表示，这不仅是响应全球低碳趋势，更是企业自身发展的内在需求。
在产品端，凯士比的泵阀产品普遍达到一级能效标准，能为客户显著降低能耗。以数据中心液冷泵为例，其高效运行能直接减少冷却系统的能源消耗；在工业水处理领域，针对性开发的产品能助力客户实现零排放目标。“我们的产品不仅要满足使用需求，更要帮客户创造绿色价值。” 朱炯毅说。
在生产端，数字化工具成为减碳的重要助力。通过 MES 系统优化生产排程，减少设备空转；借助预测性维护降低能耗；通过精准的库存管理，减少资源浪费。“数字化不仅提升了效率，也让减碳变得更可量化、可执行。” 贺钧补充道。
这种可持续发展理念，正成为凯士比吸引客户的重要加分项。在全球低碳转型的大背景下，越来越多的项目将环保指标纳入采购考量，而凯士比的技术储备和实践经验，让其在竞标中更具优势。“环保和利润并不是对立的，做好环保能带来更长远的商业价值。” 施瓦格的这句话，道出了可持续发展的核心逻辑。
全球化与本土化：三条腿的椅子才坐得稳
“如果你坐在只有一条腿的椅子上是坐不稳的，凯士比的三条腿就是泵、阀门和服务。” 施瓦格用一个生动的比喻，阐释了集团的业务布局逻辑。而在全球化与本土化的平衡上，凯士比同样找到了自己的节奏。
目前，凯士比在中国已形成 “研发 + 生产 + 服务” 的完整布局，不仅实现了核主泵等核心产品的 100% 国产化，还建立了覆盖成都、西安等中西部城市的服务网络。“我们要走到市场里面去，市场在哪里，我们就去哪里。”凯士比集团首席销售官拉尔夫·坎内法斯表示，未来还将进一步拓展西部市场，契合中国的区域发展战略。
这种本土化深耕，并没有削弱其全球化属性。相反，中国市场的创新成果正成为集团全球竞争力的重要组成。“‘凯泵卫士’软件、‘水星’测试设备，都是中国团队研发并反向输出全球的成功案例。” 贺钧自豪地说，这种 “本土化创新 + 全球化共享” 的模式，让凯士比在全球市场更具活力。
在管理层看来，未来的凯士比将是一家 “以质量为荣的全球性公司”。“提到凯士比，人们不应该只想到德国，更应该想到专业、高效和强大的产品力。” 坎内法斯表示，中国团队的年轻人才和创新活力，将成为集团全球化拓展的重要力量。
施瓦格在走访中多次强调，凯士比的全球化战略不是固化的，而是会根据市场创新持续调整。“每年我们都会审视全球策略，把中国的好经验分享到集团，也把总部的技术支持带到中国。” 这种双向赋能的模式，让凯士比在复杂的地缘政治环境中，始终保持稳健发展。
写在最后
从 1994 年进入中国，到如今逐渐成为全球创新体系的重要一环，凯士比的转型之路，为外资企业在华发展提供了一个值得观察的样本。它没有盲目追逐热点，而是坚持“德国技术 + 中国速度”的融合，在数字化、本土化和可持续发展的路径上稳步前行；也没有陷入低价竞争，而是在细分领域建立技术与产品优势，通过创新创造价值。
“中国市场的增长速度、经济体量，以及客户的严苛要求，让我们不得不快速成长。”贺钧的这句话，某种程度上也点出了凯士比变化的原因。在一个充满不确定性的时代，真正能够长期发展的企业，往往既能守住自己的技术与质量优势，又能不断适应新的市场环境。
正如施瓦格所说，凯士比在中国的投入回报将在未来几年逐步显现。当德国的工程传统与中国市场的创新速度相互融合，这家工业企业的故事，或许不仅仅关乎一家公司的转型，也折射出全球制造业格局正在发生的变化——真正的全球竞争力，不再来自单一产地，而来自整合不同市场与创新能力的综合能力。
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