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2019-12-23

萧洁云: 重构“新思科”的中国价值

时间: 2019-12-23 编辑:

2016 年初,处于“退休”状态的萧洁云在美国见到 了思科的高层。思科约见萧洁云,是要为思科中国选择...

2016 年初,处于“退休”状态的萧洁云在美国见到 了思科的高层。思科约见萧洁云,是要为思科中国选择一位领导人。

IT 行业从来不缺少优秀的女性领导者,但从来没有一位能够像萧洁云这样,从诺基亚到 SAP,再到培生,纵横多个领域,领导能力都能获得广泛的认可。而思科此刻为中国市场选择领导者,最主要的原因是思科正处在一个非常关键的节点:完成一次艰难的业务转型。他们需要在最具潜力的市场,找寻一个能够给予这次转型最有力支持的人。

几个月以后,2016 年 11 月,萧洁云加入思科,最初的职位是大中华区首席运营官。几个月后,在思科新财年开始之际,2017 年 7 月 31 日,她被任命为思科大中华 区首席执行官,成为思科大中华区首位女当家。

最艰难的一次转型

云计算的出现,对网络架构提出全新的挑战,也使得互联网世界的商业规则发生了巨大的改变。曾经作为互联网发展基石的交换机和路由器等网络设备市场,无论是从技术还是市场,都受到了更多挑战。作为该领域的绝对领 先者,思科感受到了巨大的压力——由于主要业务市场均在此领域,业务调整迫在眉睫。

2015 年,是思科历史上具有关键节点的一年。这一 年,思科前传奇首席执行官约翰·钱伯斯卸任,现任首席执行官罗卓克就职。而罗卓克甫一上任,就开始了大刀阔斧的业务转型。接下来的几年当中,开始了一系列让业界眼花缭乱的收购。目的只有一个:保证思科的网络设备能够更加适用于当前复杂、多云多域的网络环境。同时,开拓软件、网络安全、服务等业务,以抵消网络设备市场整体容量的降低,努力将公司从一家网络硬件设备提供商转型为一家软件和服务型 IT 企业。

“科技是可以赋能的,不但是赋能你的员工,也是赋能给你的客户、客户的客户、机器与机器的联接、机器与人的联接。”萧洁云承认当初是思科的转型计划吸引了她, 因为在这个转型计划中,网络不再仅仅是 IT 技术,更具备与企业业务深度融合的能力。网络不再仅仅是强调联接,更要强调为企业用户持续带来不断提高的商业价值。 这让萧洁云看到了思科未来更多的应用可能性,以及广阔 的商业机会。

“好玩的才会来,要不然我就不会,这是先决条件。” 坐在笔者对面的萧洁云笑盈盈地说起当初吸引她加入思科的原因:“network as a firewall,network as a sensor。 只做联接不够有意义,也不好玩。要把网络本身变成防火墙,让企业的信息、数据都是可靠的。”

2017 年 6 月,思科全球首次实现“基于意图的网络” (intent-based networking)愿景:通过将传统优势硬件 产品与智能软件地有机结合,打造一个能够“持续地自我学习、自我调整和自我保护的系统”。

此刻,作为思科中国市场的领导人,她需要将思科的业务转型在中国市场转化为更多的商业机会。

中国战略转型第一步

“我是不怕的。”萧洁云当初接受思科邀约时,这样对思科高层说。

因为在她看来,中国的市场应该被看好:“尽管外企 跟中国企业之间一定有竞争,可是双方定位不同,而且中国市场够大,能够容纳下很多不同的公司。最重要的是, 我对自己很有信心,我不怕:从一个硬件公司变成一家服务公司,我见过,也做过。”萧洁云的经验让她对在中国市场推动整体业务转型胸有成竹。

事实上,作为思科这种体量的技术型企业,要做整体业 务的调整,其中最核心的部分并不是技术本身,而是对业已 熟悉的工作流程、公司整体运转机制、组织架构、销售方式,甚至与客户、合作伙伴的互动方式等,全方位地颠覆重构——这绝对是一个庞大的系统工程。

作为一名有经验的管理者,萧洁云一开始选择从最核心的“人”入手。

根据对思科总体转型意图的了解,以及思科中国市场的 接受程度,萧洁云最先做的事是将思科中国业务转型的战略书面化,明确每个人需要做哪些改变。通过对员工进行“教育”,保证所有人都能理解此次思科中国转型战略对每个人的要求。

“不仅是销售部门,而且包括非销售的财务、法务、市场、公关、人力资源……因为所有部门、所有的人都需要调整自己适应这种改变,因此需要一步一步地做很多不一样 的沟通,对症下药。我需要先把战略给大家说明白。”萧洁云开玩笑地说,这样“费力气”去做“员工教育”,是因为她是一个“很懒的人”:“我觉得一个人要明白我要做什么, 明白我的最终目的是什么,很多时候就会自发来做,就不需 要我每周开周会、例会督促团队去工作。我愿意在最初开 始的时候,多花一些时间,让大家了解并认同我们的改变, 这样我才有时间可以去想新的东西。”

在统一了认识的前提下,再去改变以往的工作流程和销 售方式,就变成了一种“群策群力”的主动改变,而不是领导人自己的“独角戏”,转型过程中的阻力自然就小了。

从战略到战术

从硬件提供商到服务提供商,服务,应该说是此次思科战略转型的关键词。这里所谓的“服务”,一方面是思科提供的标准“关键业务服务”本身;另一方面,则是产品提供方式的改变,以及与用户之间互动模式的改变。

其中,思科提供的“关键业务服务”几经升级,目前不仅为用户提供与产品相关的方案设计和使用指导,而且还尽可能地帮助用户挖掘现有投资的最大价值,从而改变了以往 网络软硬件产品的高可替代性,将企业的业务需求直接映射和附着在企业网络能力本身。

而萧洁云强调的“服务”则更多是后者:在她的认识中,以往在硬件设备提供商当中,服务意识的缺失主要是由产品特性决定,而现在强调服务在其中的价值则是市场环境决定的。这一点落实到具体的执行战术上,则是思科需要从一个通用产品公司转化成一个行业化解决方案提供者。

“以制造业为例,以往我们谈的多是网络运维;但是现 在,我们更多跟用户谈的是:我们能够帮助企业实现多大的良品率提升。”萧洁云认为只有将技术与业务进行对接,才 能真正意义上改变思科现有的商业模式:将对话的目标从企业的 IT 部门转化为企业的业务部门,将网络的价值从科 技能力的获取,上升为企业战略层面。“通过思科提供的网 络能力,应用企业可以获得覆盖范围最广泛的、多云环境下的、安全的、贯穿所有业务环节的数据和信息,从而能够通过数据分析及时地做出智能决策,以应对迅速变化的市场, 这是思科能够提供给客户的价值。”

如果说在大中华区强调行业化“服务”能力本身,是通过改变以往的工作方式,将思科的业务能力在传统优势领域做纵向深入传导;那么面对整个市场和经济环境不确定性的考量,萧洁云同样为思科中国的长期可持续增长,做好了充分的横向拓展。

萧洁云甫一到任,就开始布局中国市场中小企业市场。 首先,锁定中国的南部和东部是中小企业目标用户重点区 域,对思科原有的销售团队进行调整,增强面向中小企业的销售团队资源,并在当地发展合作伙伴。通过不断为合作伙 伴进行培训,建立一个全新的销售组织架构和合作伙伴生态系统。而另外一项有益的尝试,则是萧洁云向互联网公司学来的:2019 年,萧洁云在思科中国内部成立了几个类似 “内部创业”的小事业部门,通过尝试将包括 AI 技术在内的新型 IT 技术应用于不同场景,以满足用户各种应用对网络更深层的潜在需求。

“中小企业是我们一个新的发展点,经过一年多的努力, 现在已经完成了整个生态系统的重新打造,找到一些新的行业合作方为中小企业服务,这将成为思科中国未来新增的血液。”萧洁云说:“硬件现在是一个同质化竞争的市场,喜欢也好,不喜欢也好,改变是一个必然的过程,倒不如早一 点发现我们是不是能够有些比较独特的东西。我们现在的竞争,都是跟自己竞赛,跟时间竞赛。”

写在最后

在一个总是将“转型”与“创业”划上等号的年代,愈是曾经辉煌的企业,转型愈是困难——负担更重,顾虑更多,因此不仅需要清晰的战略目标,更需要一个可以化繁为简的战术部署。3 年前思科选择了萧洁云,3 年后的今天, 我们也的确在中国市场上看到了一个与以往不同的新思科。

萧洁云总结自己过去三年的工作说:“这三年我的收获很大,首先我对自己工作很满意,第二,我觉得我能够帮助 一些比我年轻的人,不要走我以前的弯路,这个我觉得特别高兴,也是最大的回报。”

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