调整期的跨界重组

几年前,工业软件领域经历了一次没有先例的震荡和调整。这符合经济和商业发展规律,毕竟这个领域稳定发展太久了;但是这不符合普罗大众的愿望,因为没有人知道这种调整的结果,是否是大团圆的美好结局。

PLM

2012 年3 月, 在Siemens PLM Software 刚刚经历了一次中国区最高行政长官离职之后的空窗期,梁乃明(Leo Liang),一个虽然在企业级软件行业拥有25 年经验、在中国和亚太地区有17年工作经历,正式成为这家工作的中国区掌门人,职位是大中华区董事总经理。但是此时的他,对于整个工业软件领域来讲,还是个完完全全的新人。

工业软件领域对于整个企业级软件行业来讲,有些若即若离的违和感——虽然同处IT 的一个门类,在技术和应用方面具有颇多合作和促进,市场策略和管理方式相似之处也颇多,但是彼此之间似乎又存在某种的界限,了解程度有限。因此当时的工业软件领域,都在看这个即将主持Siemens PLM Software 中国大局的人,将如何应付如此复杂的局面。

“首先,我对中国市场有非常清晰的认识,第二,我对软件市场也有深刻的理解,第三,我讲中文。”4 年过去了,坐在笔者面前接受采访的梁乃明,仍能回想起当初与Siemens PLM Software高层讨论这份工作时说的话。

事实上当时的Siemens PLM Software 面临的不仅仅是市场开拓和销售的问题。

空降兵的烦恼

在工程技术领域,Siemens PLM Software 绝对是第一梯队当中的一员——即便是在7 年前,当时是一家名叫UGS 的公司时,也是如此。

了解UGS 的人都知道,UGS 公司的历程几乎始终伴随着大型工业企业:自1969 年在美国加利福尼亚州托兰斯市成立以来,曾经作为美国麦道飞机公司的一个部门,专心研发UG 系列软件,也曾经在1987 年被通用公司(GM)拥有的美国EDS 公司收购。直到2007 年5 月11 日被西门子的收购,成为当时西门子自动化与驱动集团的一个全球分支机构展开运作。

仔细看Siemens PLM Software 以往的发展历程,不难发现,此前无论是麦道飞机还是通用公司,对其的需求,无非是为其产品开发提供更具针对性的软件工具。但此次被西门子收购则不同,西门子公司希望能够将Siemens PLM Software 的软件与现有的产品相结合,作为现有业务的补充和拓展。
想法不错,业界也普遍看好这段跨界的联姻。但是对于身处其中者,要完成两个完全不同业务模式板块的整合,解决其中的利益分配,以及融合两种不同的公司文化、管理方式,难度可想而知。

虽然梁乃明到任时,Siemens PLM Software 已经完成收购满4 年,但事实上与西门子的融合,正处在一个关键时期,各种彼此纠结的关系亟待梳理。

另外,在Siemens PLM Software 的产品线当中,既有面向大型企业的NX产品线,也有面向中小型企业的SolidEdge产品线,两者在Siemens PLM Software内部划分非常清晰,但是在市场上总是有相互交叉重叠的部分。现实的情况更复杂:前者大部分的销售是通过Siemens PLM Software 的直销团队来完成,后者大部分是通过渠道来进行销售,所以其中的矛盾不言而喻。

从大的环境看, 梁乃明入主Siemens PLM Software 中国的时期,是整个中国工程软件最动荡的时期:在经历了多次经济环境的大起大落,整个行业的浮躁气息越来越浓烈,人员变化频繁,即便是业内人士也对这个行业有着截然不同的判断。

这也就不难理解,为什么当时梁乃明出任Siemens PLM Software 中国区最高行政长官,行业内对其抱有的复杂态度:既希望其能够有些新的举措,能够带领Siemens PLM Software、甚至整个工业软件行业走出困境;同时,也对于一个新人空降兵到底能够发挥多大的作用,心存质疑。
公平地说,这样的情况,交给任何一个管理者,都不是一盘容易解开的困局。

深度融合的大背景

工业4.0 概念的出现,客观上帮了Siemens PLM Software 与西门子深度融合的忙——至少从逻辑和产品上,第一次真正将两者融合在了一起。

工业4.0 的概念源于2011 年德国汉诺威工业博览会,其初衷是通过应用物联网等新技术提高德国制造业水平。在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等学术界和产业界的大力推动下,德国联邦教研部与联邦经济技术部于2013 年将“工业4.0”项目纳入了《高技术战略2020》的十大未来项目中。2013 年9 月,西门子公司采用有25 年历史的西门子德国安贝格电子制造工厂(简称EWA)相同的技术和组织模式,在中国四川成都投建了西门子在德国以外建立的最大的数字化工厂——西门子工业自动化产品成都生产研发基地(以下简称SEWC)——作为与EWA 互为战略备份的兄弟工厂。

SEWC 是西门子在德国之外的首家数字化企业。在该企业的数字化企业平台中,包含企业层、生产管理层、操作层、控制层、现场层和生产流程几个部分构成,其中,Siemens PLM Software 的系统软件(NX、Teamcenter和Tecnomatix 等)与Siemens 的PLC、工控设备等一起,搭建起来一个完整的企业业务的全数字化平台和物理执行平台,真实展现了未来工业企业数字化、自动化、绿色化和虚拟化的特征。

“软件本来就是一种无形的东西,我们可以通过语言来描述它,谈论它,却始终没有一个实景看到它,”2013 年12月,梁乃明在与媒体一起参观完SEWC后说:“今天参观的工厂让我们更加容易、更直观地看到软硬件的结合。”

作为Siemens PLM Software 全球继美国、欧洲之外最被重视的海外市场,中国市场很快被西门子的工业4.0点燃,不仅从政府战略层面给予了相当的重视,而且到SEWC 参观的企业管理者络绎不绝。

这使得整个市场和用户,第一次真正将Siemens PLM Software 与西门子联系在了一切,也发觉两者整合的背后,不仅符合IT 技术和工业发展的发展规律,而且也更符合强强联手占领市场的商业规律。
2014 年10 月1 日,西门子新财年开始的时候,西门子宣布调整机构,将Siemens PLM Software 与原本隶属的“工业自动化集团”整合为“数字化工厂集团”,这一新部门。自此Siemens PLM Software 解决了身份的尴尬,同时也意味着整合取得了阶段性的进展。
在从Siemens PLM Software 到数字化工厂集团转变的过程中,中国更有效率地执行了来自高层的决定,同时也让中国市场的用户全面地接受了工业4.0的概念。

推拉之间的管理艺术
如果是融合更多来自于西门子高层以及市场发展的推动,那么内部的调整就需要打破一些业已被工业软件行业默认的规则。人的天性是拒绝改变的,所以才有习惯。梁乃明的目标,就是打破一些已经不合时宜的习惯,用新的组织架构和管理方式,来软化和剔除掉不合时宜的东西。

正如其他软件行业的业务模式,工业软件领域直销与渠道的关系微妙且敏感,Siemens PLM Software 在中国近20年的发展当中,与许多重量级的渠道合作伙伴已经难分彼此,加之合作日久,因此在规则的制定和执行上,难免就会将业务关系和人情作为一个因子考虑在其中。

旧有的Siemens PLM Software 销售架构只分为直销和渠道两个部分,梁乃明主张将旧有的“二分法”改为“三分法”:最顶层的样板级大客户,只由西门子自己的直销团队负责提供服务;最广泛的中小型企业用户,则交给渠道合作伙伴去全权负责;而中间层,就是原本最容易引起渠道和直销矛盾、最容易在产品线上发生重叠的中型用户,则通过制定更严格的报备
制度和内部协调机制,集中力量尽量减少不必要的内耗。

理论上说,这样的调整可以一举解决销售和产品线两个方面的重叠,但是也正是因为涉及到了太多的利益关系,所以
这种调整也充满了危机。
“我曾经读到过一句话,管理一个公司,就好像用手牵引一条绳子:从后面推是不行的,只能从前面拉。”曾经有人看到,在这个期间,梁乃明曾经用了一下午的时间,与公司的另一位高层人物长谈:“每个人都有自己考虑问题的角度,如果我们都不能说服对方,那么我希望用事实来说话,而不是逼迫对方承认自己是对的。”
虽然是Siemens PLM Software中国区最高行政长官,但无论是对于西门子这个新东家,还是对于UGS 这个前老板,甚至是对于Siemens PLM Software 业已存在的众多合作伙伴、经销商,梁乃明都是一个没有任何利益负担、没有任何人情关系的中立者。因此制定标准和执行力度上就更加简单直接,也就更具天然的公信力。而对于他自己,他也希望通过自己身先士卒的做法,给部下和整个公司做一个表率。
用了4 年的时间,Siemens PLMSoftware 内部的调整已经基本完成,整个工业软件市场也趋于稳定。经历此轮调整,不仅使得Siemens PLM Software的市场表现更加稳健,而且也确立了梁乃明在Siemens PLM Software 和工业软件领域的地位——没有人再敢用质疑的态度,来看待这个拥有一双鹰眼的Siemens PLM Software 掌门人。
“中国要保证经济稳定发展,工业是关键。要发展工业,工业4.0 是趋势。Siemens PLM Software 有能力,也有信心,来帮助中国工业企业实现下一个阶段的升级转型。”面对众说纷纭的2016 经济走势和工业软件市场走势,梁乃明表现出云淡风轻的自信。