四岁拼多多变成Costco+迪士尼了吗?

公众眼里的拼多多是个万花筒。

在流行“不说人话”的创业圈,它是近年来最大的惊喜。

下沉党和流量党觉得拼多多激发了线下人群的巨大潜力。

营销族狂喜的是社交扩散和裂变传播终于主宰商业模式了。

程序猿、产品汪和运营喵惊叹算法归集海量需求的伟力,一边压缩供应链创造爆款,一边便宜有趣好玩,貌似还能优化配置,降低成本。

拼多多又是特别欢乐的,这里有变成玩具的剃须刀,社会人专用金链以及9.9元的智能VR眼镜,买家秀热闹的就像一幅光怪陆离的社会风情画。

在批评者看来,拼多多则是麻烦缠身的,上市满月就创造了中概股最快、最多被诉纪录,30天面临200多起诉讼,永远与各色名人打着口水官司,被不少主流品牌抛弃,被权威媒体点名批评,五环内外同样都是焦点。

在纳斯达克敲钟前1个月,黄峥曾向央视财经透露了一个小目标,就是要做“线上Costco+迪士尼”,一年后的拼多多如愿以偿了吗?

找到了劫材,难的是收关。

外界对拼多多基因做过多种拆解,核心其实很简单,真正的生意人不会争论消费升级还是降级,无非消费分层而已,两端都有需求,左右都是商机。

很多人只看到中国有将近3亿人接近或达到了发达国家的生活水平,每年有1.1万亿消费转向海外,所以整个社会的产品和服务都在升级,从超市到蛋糕房,从家电到日用品,试图跟上这种变化,连小米都在鼓吹新国货。

拼多多发现了另一个机会,十二五期间中国低端消费品严重过剩,十三五计划强调通过创新供给提高商品和服务质量,在拼多多看来,过剩产能所对应的落后需求仍然存在,而存在就是合理的,于是反其道而行之,为二者牵线搭桥。

这让拼多多在电商夹缝中挤出两个空间:

1、不单纯做低价,而是做够用就好的产品;

2、做其他电商满足不了的需求,也就是山寨(未必是假货);

拼多多之所以有那么多过时落伍又稀奇古怪的产品,原因在此。

在人性边缘打擦边球的风险,拼多多已然深思熟虑,按照两高《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》,判定假货有两种情况。

一是在产品中掺入杂质或异物,致使质量不符合国家法律、法规或者产品明示质量标准规定的质量要求,降低或失去应有性能以及宣传某种不具备的功能。

二是假冒注册商标、假冒专利产品特别是假冒外观设计专利权。

所谓山寨和假货的外延有交叉,但意义并不完全相同,雷碧、康帅傅只能算山寨而不是假货,按黄峥的说法,拼多多以疏代堵“引导”落后产能就是在支持国产品牌自主化,他还认为应该区别对待山寨产品,除非涉及重大人身安全。

五环外作为一个精心设计的提法,也使拼多多获得了精神盟友,27个月就被抬进纳斯达克,但这也只是权宜之计,黄峥适时抛出“Costco+迪士尼”合体的概念,外界反应不一,但未必Get到了其中深意。

消耗过剩产能可以带动产业升级?

这是拼多多努力表达的,但它与Costco只有一点类似,就是迷恋爆款SKU而非倚多为胜,Costco活跃SKU大约8000种,沃尔玛有350万,线上是4200万。

双方锁定高人气单品的策略毫无共同点。以往登上Costco回国必购清单的主要是保健品(各种鱼油)、红酒、糖果、眼镜和化妆品,都是对质量有要求又彰显生活品味的产品。

Costco选品控制在中高端且必须有3年以上稳定合作,选定单品后即用C2M方式按需生产,Costco不再分装,独立大包装直接销售,Costco的利润损失有会员费补充,厂商利益也不受损失,供应链随订单升级。

拼多多走量的厨房纸和厕纸都是易耗品,感官差异微弱,价格敏感度却很高,最适合量贩式出货,可心柔在拼多多指挥棒下定制出28包29.9元的规格就是明证。

拼多多非要讲Costco故事,有两点其实做不到。

首先,选品没有价值标杆作用。

拼多多的爆款够便宜了,但价值属性不明朗,品牌力和供应链支配的产能比较有限,大部分都是日化品、服装或是被刻薄形容为“动物都不吃”的土豆、大蒜等。

拼多多平台上不乏电视、冰箱等大家电,甚至还有55元6瓶的法国红酒,它们都是创造GMV的主力之一,但并不能吸引消费这些产品的主流群体。

最根本的是,拼多多不会像Costco那样,满足于每年赚取有限的会员费,更不肯在商业模式上自缚手足,它只是乐于借用Costco的美誉度而已。

其次,拼多多没有改造更没有升级供应链而是将其附庸化了。

拼多多对广义供应链的控制很弱,不可能像Costco那样去做基于质量的需求分发,让会员费物有所值,黄峥所理解的Costco模式就是把海量用户细分为不同圈层,再依据他们的需求去引导供应链进行深度定制。

所以,拼多多非但不会推动供应链升级,相反它希望把需求和生产割裂开来,让供应链停留在分散的作坊生产时代,这样更有利于拼多多以一对多的去做需求匹配。

换句话说,拼多多并不希望把那些落后的分散产能带出泥淖,而是试图让后者永远保持强产能、弱品牌的状态,这才符合拼多多的最高利益。

当然这也让平台的价值属性无法进化,所以拼多多又祭出迪士尼作为补充。

作为百年历史的老资格梦工厂,迪斯尼近年来通过收购漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造梦机器通吃娱乐业,30年间股价翻了30多倍,但这家公司究竟怎么赚钱?

笼统的说是贩卖快乐,具体到操作层面就是依托强Ip做低变现成本的重复消费,而且还是全业态的复制,但拼多多能做到吗?

首先,迪士尼一直是靠用户忠诚度吃饭的,纯粹比拼硬件的话,全世界有很多相当不错的主题公园,迪士尼乐园的优势还是精神共鸣和讲故事的能力。

同时,通过把商品和服务拟人化,迪士尼可以在一个IP之内堆叠大量的产品和场景,这让迪士尼拥有世界上最简单高效的用户管理系统。

如果分析黄峥过往的表态,他觉得拼多多有三个方面可以copy迪士尼:

1、都有很强的社会性,存在用效率连接的精神纽带;

2、通过社交在虚拟空间创造了一种群众情绪;

3、多多果园之类的玩法天然具有娱乐基因;

但这个逻辑未必成立。

迪士尼乐园大多开在郊区,体量巨大却不愁客源,也不特别依赖硬件赚钱,拼多多自认为有类似的能力,可以一边享受娱乐一边带货,但双方的用户忠诚度天差地别,拼多多的圈层定制和专属供货,只看到了重复消费的娱乐属性,没有身份认同和文化基因,做不到迪士尼的精神集聚。

迪士尼基于IP做多轮次的消费开发,即使无限拓展衍生品类,用户也不存在反感,而拼多多就必须控制供应链简化产品。拼多多的用户也不是小镇青年,36岁以上用户比例是中国电商中最高的,这个群体可以用社交撬动,谈精神属性就想多了。

黄峥和达达这样的聪明人怎会计不及此,所谓“Costco+迪士尼”并不是简单的自我点赞,只是诠释了对拼多多增长模式的忧虑。

拼多多的未来之路,显然还有漫长的探索。