柯曼:“智造”SAP

“保持一颗好奇心,它会驱使你不断创新。”这是柯曼的座右铭,柯曼的“好奇心”让他的工作始终充满挑战,从亚洲市场助理到全球研发总裁,他享受自己在SAP的每一个角色,他也成为了SAP的传奇人物。

创立印度研究院、为中国研究院写下第一行代码、创办全球研发网络……他就是柯曼,SAP全球高级副总裁、SAP全球研发网络总裁、快速增长战略市场总裁,诸多的头衔暴露了柯曼在SAP的资历,在过去的20多年,柯曼一步步创造了SAP的“智库”,并重新塑造了SAP的性格。

上海市浦东晨晖路1001号是SAP中国研究院的大本营,这里汇集了超过2000名全国顶级的聪明人,这里也是全国智商密度最高的建筑群。柯曼已经把这里当作第二故乡,习惯了用微信建群、习惯了支付宝刷脸支付、也习惯了本帮菜,不过,这不是他的目的,他要做的是让中国本土企业习惯成为“智慧企业”,能够真正把技术融合到业务流程中。

柯曼认为,SAP给企业提供了一个支撑系统帮助他们成长为智慧企业,而这个重要的支撑系统是需要SAP研究院的每个人贡献力量。李瑞成博士是SAP中国研究院院长,他是帮助柯曼布局中国的关键人物,过去几年,SAP中国研究院在李瑞成的领导下做了很多创新之举,不仅为员工提供了创新创业的平台,还鼓励和支持他们那些“脑洞大开”的项目,而这些成就也都被巧妙地融入助力智慧企业的系统之中。一个不争的事实是,SAP正在让科技变得更温暖、更有情感,并给客户带来更好的体验。

“好奇心”驱使创新

年轻时的柯曼去印度一手创办了SAP印度研究院,这是他最难忘的一段经历。

“印度人非常适应不确定性,这和德国的文化是大相径庭的。”柯曼举了个例子,如果给印度人定一个目标,印度人会说这很容易实现,反过来这个目标如果给德国人,德国人就会找到很多个有可能阻碍事情进展的理由。

“文化的差异还体现在时间观念上,印度人没有严格的时间概念,所以他们不会那么紧迫,而在德国大家都很注重准时,对所有规划的事情比较严谨。”柯曼需要很长一段时间来适应来自不同文化的冲击。

不过,柯曼并没有把这一切视为阻力,反而激发了他的“好奇心”——如何让不同文化融合在一起,碰撞出更多有益工作的动能呢?“有时候就要像印度人那样跑很快,并忽视一些障碍;而有时候又要像德国人那样心思缜密,虽然慢但是要照顾到每个细节。”这是柯曼对跨文化融合的一些感悟。

在柯曼看来,好奇心能够驱使人们去创新和创造,他认为除了自己要保持这样的心态,也应该激发每个人的好奇心,并且让他们对创新保持新鲜感。

柯曼对创新有很深的理解,他定义了研究院的三种创新模式:以客户为中心的创新、以技术驱动的创新、颠覆式创新。

所谓以客户为中心的创新,就是鼓励员工走出去和客户交流,针对现有产品进行改进或升级,往往这些小的创新在通过积累后,都会对客户的业务模式带来很大的改变;以技术驱动的创新则是SAP通过把握新的技术趋势,将其融入到产品中;而颠覆性创新是需要推出一些客户想不到的产品,进而推动市场创新,就像HANA。

“SAP的产品架构搭建得很好,能够让三种创新模式和谐共生,既能保证技术创新的实时跟进,也能保证现有产品的性能提升。”柯曼如是说。如今,SAP提出的“智慧企业”、“体验经济”的解决方案都将是未来SAP的颠覆式创新,他们将推进整个市场的创新。

缔造SAP的“智库”

SAP中国研究院创建初期,柯曼写下了第一行代码,也从此和中国结下不解之缘。2012年,当柯曼再一次来到中国,他决心为SAP中国研究院注入新的基因,将其打造成SAP研究院创新的范本。

自此,SAP中国研究院开始经历一次重要的转型。“转型的一个重要阶段就是打造一个以客户为导向的创新文化,我们不希望研究院的人只懂得闭门造车。”转型的重任落在李瑞成的肩上,按照柯曼的要求,是要彻底改变研究院的“性格”,这也与李瑞成的看法一致,“员工对内要和管理层能直接沟通,也能跨部门无障碍沟通;对外要走出去接触客户和合作伙伴。”这是李瑞成对人员转型的基本要求。

“我希望把SAP中国研究院的每个人都培养成为全面人才,既能做研发也能讲产品。”柯曼表示,在李瑞成的领导下,SAP中国研究院为此做了很多努力,包括送中层以上领导去商学院培训、邀请各行业专家来做互动培训,以及在Demoday(创新日)收集员工的创意。

如何让员工的创意变成产品?研究院的做法是收集员工创新的创意,然后做2到3个月的孵化。李瑞成表示,每年都会从中国研究院收集到70个左右的创意,精选出15个左右进行孵化,评判的维度包括是否有商业意识、商业逻辑,以及员工是不是能把亮点讲出来。

这些精彩的创意还有机会入围SAP举办的全球创意大赛,2018年,SAP中国研究院的团队就斩获了比赛的大奖,他们开发了一个名为“数字化农场关怀”的项目,通过人工计算方式识别农场当中的鸡有没有生病,查看它们的疾病情况,据李瑞成介绍,该项目已经在一些大型的农场成功地做了测试。类似的创新项目,都可以在SAP中国研究院的创新展示大厅体验到,从SAP的整个产品生态看,那些成功的创新创意最后都会融入SAP的大孵化器中。

在SAP中国研究院,也不乏一些影响到全球的创新成果,它们成为全球其他研究院学习的样本。对这些研究成果,李瑞成也是如数家珍,他讲了一个例子,在中国研究院有一个专门以微信为基础的开发团队,他们通过微信的通道把SAP的招聘需求推动到手机端,简易的操作让公司内部的应聘申请增加了好几倍。后来该模式也用在了Facebook、Twitter,甚至全球任何一种社交媒体平台。

从SAP中国研究院到整个全球研发网络,柯曼就这样缔造一个SAP的“智库”, 他让所有的聪明人发挥所长,为他们提供展示才华的舞台,也让每个人的价值观与企业的价值观高度契合。

柯曼肯定了中国研究院对“智库”的贡献,在SAP全球各大研究院都会发起一项员工调查,大致包括员工敬业度、创新指数、客户互动指数等15个大类,在中国研究院的调查结果是在15个指标中有14个是排名第一的,另一个是排名第二。

“经过多年的实践,我从SAP中国研究院的团队身上看到很多优点,比如交付能力强,还有创新能力强。”柯曼对李瑞成的能力给予了肯定,他认为数据说明了一切,除总部外中国研究院的专利数也是第一的。

创建研究院的“朋友圈”

李瑞成领导的SAP中国研究院团队在过去几年有很多重要的收获,比如,推进SAP产品在阿里云端上线,这是自SAP宣布向云计算转型后的一个重要举措,在中国的落地更是受益于SAP中国研究院对产品本地化的开发和优化。还有与沈阳自动化研究所的深度合作,双方通过联合创新创造了工业4.0的典范项目,该项目还呈现在德国总理默克尔面前。

柯曼对中国研究院的表现打了90分,柯曼的肯定更多源于SAP中国研究院很多本地化的创新是能够影响全球的。以智能制造为例,德国提出了工业4.0这个智能制造的蓝图,而在中国它找到了实现智能制造的路径。作为工业4.0的参与者,SAP中国研究院与沈阳自动化研究所一起打造了三代工业4.0的产品,硬件是中国的,软件是德国的,双方的合作就实现了智能制造的自动化生产线。

关于生态合作,李瑞成规划了一个主线,就是未来兼顾硬件方面的落地。不难理解,SAP在软件方面的实力有目共睹,从云端产品到业务基础设施建设,都需要硬件来支持落地,所以,将来会寻找更多硬件公司联合,类似与沈阳自动化研究所的合作。

视创新如生命的SAP中国研究院,也将鼓励创新带入社会。李瑞成一直在寻找具有创新力的企业,为他们提供不同的资源、辅导、孵化器、技术,如同吸纳员工创新成果一样,SAP中国研究院同样鼓励这些创新企业能够加入到自己的数字化“孵化工厂”。

李瑞成掌握着一种特殊技能——把客户变为合作伙伴,秘诀就是用SAP开放的、创新的文化吸引客户到研究院共谋合作。“我们在一起探讨共同的想法和共同的项目,用一种设计思维找到合作的契机。”李瑞成所说的设计思维,是一种非常严谨的思维方式,它包括从项目的定义到调研、分析、构思、原型设计、验证,以及实施的整个闭环,具有很强的说服力。到目前为止,SAP中国研究院已经吸引了超过150个客户成为其长期合作伙伴。

在柯曼的研发网络的布局中,这种变客户为合作伙伴的创新模式让SAP的研发网络变得更扎实,甚至有点“全民共建”SAP研发网络的意味。

在SAP研究院的“朋友圈”里,少不了政府和协会。以中国研究院为例,“SAP要做的事情一定是和中国政府本身深度结合的,充分满足中国政府要推动的产业方向。”柯曼举例,比如把《网络安全法》移植到产品里来,让客户使用SAP产品的同时也能满足中国的法律体系。

最近,SAP和清华大学签署了备忘录,这是在默克尔总理和李克强总理的共同见证下完成的。而这背后也是SAP研究院生态的重要一环——与大学合作,柯曼亲历了与西安交大的签约合作。“一方面我们希望和高校一起打造人才培养计划;另一方面希望能联合高校一起研发大家共同感兴趣的事。”

“生态体系是SAP成长的基因之一,SAP能够从小公司成长为全球化的公司,实际上靠的是共赢、共享、共成长的理念,这里面离不开生态体系的合作伙伴、客户一起共同把产品做大、做强。”柯曼表示。

记者手记

SAP的“包容”

在德国,对适龄者会要求服兵役或做社工两年,柯曼选择了后者,他做社工时帮助的是一位自闭症患者。“我能理解人们对此类特殊人群的反应,但对我来说,我不会将太多的意志强加给别人。”柯曼坦言,SAP的包容文化与自己价值观高度契合。

事实上,SAP的包容文化展现在很多方面,而公司也将其视为可持续发展的关键,它包含性别、跨代、文化与认同和特殊能力的包容,比如把提高女性管理层比例作为公司高管重要的KPI之一。

在柯曼看来,企业应该不断激发人才的创新潜力,以技术打造“无偏见运营”,并推动整个社会的创新与发展。