陈黎明:IBM转型的大中华区操刀手

与其他外资IT公司的高层管理者不同,在社交媒体上常活跃着IBM大中华区董事长陈黎明的身影。他最近在社交媒体上,为一则英国大学校长Jacqueline de Rojas CBE在BP Ventures 数字能源峰会上的照片点了赞。照片的发布者,是BP(英国石油公司)的全球技术负责人David Eyton,而当天Jacqueline de Rojas CBE发表的演讲是:数字技术在能源转换中的潜力。

就在2015年2月2日被任命为IBM大中华区董事长之前,陈黎明曾经担任BP中国区域总裁6年多的时间,并且是英国爱丁堡大学的荣誉教授。现在,他的主要工作就是引领IBM大中华区团队应用数据技术为所有行业的数字化转型提供可能。

在世界范围内,蓝色巨人IBM不仅仅意味着是一个具有号召力的IT技术领先者,更是整个IT行业的一个标志性存在:人们常常可以通过观察IBM来判断整个IT行业的健康程度,以及整个商业社会前行的方向。与其他很多行业一样,IT行业每天都会遇到不同的挑战,无论是技术层面,还是商业环境的改变,一时疏忽,就可以瞬间被抛出市场的中心。更何况是,像IBM这样一艘航行了百年的巨轮,在如今新贵频现的IT市场中,传统的优势很容易顷刻间变成商业的劣势。

IBM最近的一次挑战源自整个IT环境的改变:云计算的兴起几乎以一种无法抗拒的力量瞬间改变了行业的竞争规则。作为云计算技术的最早参与者,技术从来都不是影响IBM获得竞争力的绝对因素。更大的挑战在于:找到在新兴技术背后最符合自身发展的商业逻辑,并从公司整体战略、业务模式和商业方向上进行调整,使两者互相吻合——很显然,前者来自于对自身技术和商业逻辑的敏锐判断,后者则需要强而有力的执行力。

转型——从2012年上任不久宣布转型,到2018年1月在2017财年业绩发布会宣布:“现在,IBM可以停止再说转型,该是加速的时候了。”IBM现任董事长、总裁兼首席执行官罗睿兰(Ginni Rometty)用了5年的时间,为IBM这艘高速航行的巨轮提供了一个更换引擎的策略。而陈黎明到任的时间,恰好是IBM此次转型从战略到落实的关键节点——他亲手执行了大中华地区的更换引擎操作。

“IBM在过去五年一直都在经历着前所未有的转型,这次转型在我看来,比历史上任何一次转型都要困难。困难的点在于:IBM在如日中天的时候告诉自己说,我要革自己的命,我要转型。这比背水一战的转型要难得多。”日前接受采访的陈黎明强调,现在的IBM已经以云计算、认知计算、大数据、区块链为战略转型业务主体,替代了曾经硬件、软件和服务的传统划分。“IBM的转型目标已经非常明确,就是‘以云计算为平台,以认知计算为解决方案,专注于企业级业务的客户’。”陈黎明说。

作为IBM大中华区第一位非IT背景的本土大中华区董事长,陈黎明最经常被大众谈到的,就是就任这一职位后制定的“3+3”战略——三大战略支柱+三个战略支点,基本框架是:三大战略支柱分别为再造核心业务、推进新的成长计划和探索推动尖端科技落地;三大战略支点分别是信任、文化和简化流程。目前,这一战略已经升级到2.0版本。

IBM大中华区内部多名员工告诉记者,过去三年,陈黎明的 “3+3”战略的确给IBM大中华区带来了不一样的改变,最明显的变化之一,就是众多核心业务流程得到简化,使IBM大中华区业务能更快更敏捷地跟上市场的变化。

陈黎明称,随着IBM转型进展,三年来IBM的业务重点已经发生了重要变化,2.0延续了1.0版本的战略架构,但内涵和外沿均已不同。

2.0版本的“3+3”战略中,“硬件系统与全球融资、认知解决方案、IBM云、全球企业咨询服务、全球信息技术服务”已成为“再造核心业务”的主要内容;“推进新的成长计划”中,已明确为“云计算、人工智能和Watson健康”;“探索推动尖端科技落地”内容中,则是依托IBM在人工智能、区块链、物联网、量子计算应用和生态建设等众多最前沿的科学技术,不遗余力地在大中华区寻找合作伙伴,共同进行本土市场的商用部署和行业应用研究,进一步推动这些前沿科技的商业化进程。

“三大战略支点”也分别升级为业务整合、人才培养和简化流程。

如果说三大战略支柱是整个技术和产品路线上改变的一种描述,那么三大战略支点就是保证这种改变能够真实落地的管理和商业路线图。而对于IBM这种体量的公司来讲,从技术、产品,甚至商业路线上做出战略调整,严格意义上都不会存在“玉石俱焚”的风险隐患,最大的隐患在于,这种战略调整在多大程度上,能够成为整个公司从上到下、从总部到各个地区的共识,并且能够领会其中的精髓,变通地得到真正的落实和执行。处在转型的关键节点上,IBM需要的不是一位懂技术的业务领导者,而是一位对内懂管理、对外懂市场的真正领航者、管理者和执行者。从这个角度讲,三大战略支柱就是陈黎明为整个IBM大中华区制定的全员工作方向;而三大战略支点,则是陈黎明为自己设定的能够保障IBM转型顺利完成的工作重点。

首先在技术、产品和业务方向逻辑上,陈黎明制定了一个清晰的阶梯进阶逻辑:“过去的尖端科技,一旦变成了一个落地的项目,那么我们就把它加入到大力推进的范畴当中;而一旦形成了主流的营业收入,那么我们就把它添加到核心业务当中。”这事实上是为三大战略支柱提供了一个动态的环境,使得从技术到应用,具有了一个明确的推演方向和可衡量的市场化指标,从而从管理层面保证了业务具有足够的可持续发展能力。

“任何一个企业要做转型,仅仅说做商业的转型、业务的转型是不可能实现的,这些转型除了商业跟技术路线选择之外,还要包括组织架构的调整、系统重新的规划,文化重新的打造以及人才的重塑,都要随着新的发展方向进行调整和转型,这几项可以说都是缺一不可的。”相比于在业务层面看得到的改变,事实上对于来自中国本土,又在中国有多年能源行业工作背景的陈黎明来说,对外重建信任自然水到渠成。因此陈黎明最为关注的,是改变IBM原有的管理方式和优化以往冗长的业务线路。

“我经常做一个比喻,不要因为衬衫破了一个漏洞打一个补丁,再打一个补丁,再打一个补丁,结果把一件衬衫打成了一件棉袄,夏天穿棉袄很显然不是一件愉悦的事……因此我们要简化我们的流程。”在三年的时间内,陈黎明一共帮助IBM大中华地区在内部简化了200余条流程,陈黎明强调,简化流程的核心,是去除没有发挥作用的管理环节,提高员工的实际效率和工作的积极性。另一方面,陈黎明也在着重改变IBM一些原有的“规则”,以为员工提供一个更加公平合理的工作环境。

“我经常讲,要么我们继续忍受痛苦,要么我们就动手把它除掉,就这么简单。”陈黎明说。

所有的改变都从现实的业务当中得到了体现:在传统的业务当中,IBM服务部门提供的端到端量身定制解决方案的多个项目顺利收官,在众多领域建立了一系列的典型用户。同时,在2017年底,在中国市场推出了IBM私有云(IBM Cloud Private)服务,已经收到至少50家企业签署的协议。

写在最后

说起陈黎明,常常让人想起前IBM全球董事长兼首席执行官郭士纳,两人的确有相似的地方,最大的相似之处是他们都不是IT背景出身,两人甚至都有食品行业的背景。在成为IBM全球董事长兼首席执行官之前,成功“让大象跳舞”的郭士纳是美国一家食品公司的CEO;而陈黎明在成为IBM大中华区董事长之前,在BP中国区总裁任上超过6年,在BP之前,他还拥有很长的化工行业的从业史,曾担任南非沙索公司中国区域执行副总裁,二人均有成功而丰富的“跨界史”。——这也许正是IBM请陈黎明担任大中华区董事长的重要原因之一。