戴建平:一场有关价值的转型和重构

在戴建平就任Hitachi Vantara全球副总裁兼中国区总经理的一年前,Hitachi Data Systems(HDS)就已经在规划相关的“转型”战略:将已有的业务线进行整合,实现资源和市场的叠加。

HDS 的“转型”很大程度上是对用户市场的响应。

随着企业级用户在整个市场环境下掌握的话语权越来越大,IT系统提供商不得不在更短的时间内,调动自己的全部资源,响应用户的需求。但在2017年9月之前,Hitachi拥有的三条重要业务线——传统HDS企业级存储、大数据分析业务线Pentaho,以及推动IoT平台Lumada业务的Hitachi Insight Group——却是互相独立运营的。三条业务线各自拥有自己的职能部门(包括销售、市场、研发和产品设计等)、业务模式和经营策略,各条业务线之间存在一定的开发资源重叠。

既然转型是趋势,整合是必然,那么,按照一般的商业规律,这种以整合为主要手段的转型,就必须面对一个潜在的风险:传统用户担心得不到持续有效的支持,因此动摇在传统优势市场的地位。为此,HDS提前一年就开始严密的部署和规划在技术层的整合;同时,也对外开始寻找能够将这种“转型”的意图,灵活、变通地在全球各个区域市场执行下去的人——有经验、可以信赖的地区领导者,显然可以降低其中的风险。

戴建平就是此时加入了HDS,并且在新公司成立后,顺理成章地成为将这次“转型”战略落地的中国地区负责人。

2017年9月17日,在所有前置部署完毕后,Hitachi Vantara新公司宣布成立:吸纳Hitachi Data Systems Corporation、Hitachi Insight Group和Pentaho Corporation的业务,建立Hitachi Vantara的单一集成业务,以发挥Hitachi在控制运用技术(OT)和信息技术(IT)方面的社会创新能力。在中国市场,戴建平要做的,一方面是带领一家“新”的IT公司开拓中国市场;另一方面,是帮助这家处在“转型”阶段的IT公司实现地区业务的重构。

“这非常有挑战性,而我完全被说服,是因为Hitachi不仅有近60年的信息技术积累,而且还有超过100年的运营技术经验,这并不是业界IT公司所具备的。这一定可以在更高层面为企业级应用带来更实际的价值。”对于戴建平来说,这既是一次从“战略”到“战术”的本土实践,同时也是一次关于企业级IT应用价值的转型和重构。

实际上,对于中国的企业级用户来说,虽然对利用新技术、新应用和新方法实现某种改变,都有非常迫切的需求。但另一方面,企业级用户同样顾虑重重:这种改变能否保护原有的IT投入?是否能够保证这种转变的平稳性和可持续性?简单说,中国的企业级用户更希望这种改变是一种“优化”,而不是一场“革命”——过分激烈的改变所隐含的巨大风险,往往是其踌躇不前的重要原因。

企业用户的顾虑,实际上从Hitachi Vantara三条业务线之间存在的关联关系当中,就可以得到很好的解答:Hitachi Vantara的三条业务线,刚好从数据的角度,为企业级用户提供了一条可以循序渐进、不断进阶的“数字化转型”之路。

“按照企业级用户的需求,他们需要首先建立一个存储数据的机制,然后才能在此基础上对数据进行管理,最终,再将数据应用到现实的业务当中,发挥其真正的价值。”戴建平要做的,就是将这种市场需求与Hitachi Vantara的产品线之间,建立起一种关联,并按照企业用户的关注度,分清主次,转化成可执行的产品策略。于是在中国市场,戴建平决定将以传统优势存储产品HDS为主,同时,大力推进大数据产品Pentaho,培育Lumada——这既能保证新成立的Hitachi Vantara可以保持原有存储市场的优势地位,同时,也能为用户提供一个持续、稳定的进阶思路,逐步向分析和应用数据的方向发展。

Hitachi Vantara的成立,是为了高效响应用户需求,因此Hitachi Vantara势必要改变以往软件销售的模式,从软件提供商向服务提供商转变,为用户提供更多集成的解决方案和更具针对性的服务,以润物细无声的方式,将IT能力和企业业务进行更充分的融合。这显然需要Hitachi Vantara具有更强的服务能力和交付能力。

戴建平为此有步骤地开始整合Hitachi Vantara在中国市场的各种能力和资源。

确保传统优势行业用户的支持,对于一家像Hitachi Vantara 这样的“新公司”来说,起到的是稳定军心的作用。因此戴建平首先对Hitachi Vantara在中国市场原有的行业资源进行了充分的整合,并且在一年的时间内,逐渐形成了以金融、电信、政府、制造和医疗等几个代表性的重点行业,并通过整合后的技术、产品和服务,为这些行业提供了更完整的行业应用,用于支持转变这些行业的业务模式。而这实际上与戴建平最初的想法是一致的:通过Hitachi独有的OT和IT融合解决方案,帮助企业级用户实现某种商业模式价值的转型。

与此同时,戴建平根据以往多年的工作经验,打破了IT行业原本的营销模式,以及三家公司原本平行的销售团队、技术支持团队和服务团队,重新进行整合“编队”:利用项目将其串联起来,形成一个楔形的结构——单一部门接触用户,众多团队幕后提供支持和服务。这不仅使得整个以用户为中心的项目,运行更有效率,而且用户体验也更简单。同时,戴建平还通过扩大团队,不断吸纳具有不同行业知识和经验的人加入到新公司,从而使得Hitachi Vantara的服务领域更广,行业能力更深,触角也就更远。

迅速在中国市场确立了用户对Hitachi Vantara的信心,传达了明确的产品策略,并且根据全局战略完成了对内部机构和业务模式的调整,戴建平开始谋划在行业内营造一个更健康的生态系统。

“我现在做的生态系统,并不是以Hitachi Vantara为主,而是更加强调在系统当中的平等合作关系,并没有强调其中的主次关系,而是根据彼此的强项,协同分工来共同面对市场,实现共赢和共生。”在戴建平的规划中,Hitachi Vantara的生态系统,是一个既包括传统意义上的分销合作伙伴VAD,也包括深化行业应用的集成商,以及能够专注于为具体用户提供针对性服务的解决方案提供商ISV。通过与这些本土合作伙伴的合作,戴建平希望不仅能够进一步加强对传统合作内容的联结,同时,也希望能够与合作伙伴一起,开拓更多的垂直行业和领域,从而将Hitachi Vantara的技术、产品和理念,想向更广泛的市场进行延展。

从一个软件供应商到一个服务提供商,戴建平只用了15个月,就让中国市场的用户接受并且认可了Hitachi Vantara的角色转化。

不久前Hitachi Vantara公布的数据显示:包括基础架构、物联网和数据分析解决方案在内的整个产品组合总体业务增长显著,2018上半财年Pentaho的业绩增长1792%,对象存储业绩增长177%。对比上个年度同期的数据,新的产品线基本都实现了3~4倍的增长——市场对Hitachi Vantara转型给出了积极的响应。

“总部对这个数字还是非常满意的,尤其是对中国市场。”戴建平说。

这样一个变革的年代,对于那些有积累的企业和有准备的人,都未尝不是一件好事:改变就意味着对原有格局和秩序的优化,因此对于这些等待时机的企业和人,都将获得更多的机会。

对Hitachi Vantara来说,正是由于这场IT行业的“集体转型”,才使得Hitachi Vantara有机会、有决定,能够在如此短的时间内,有计划、有策略、有步骤地将以往所有积累的技术、产品、知识和经验等进行了一次完美的整合和集成,从而彻底完成自身的转型。其中的价值,不仅是使得Hitachi Vantara能够更高效地响应市场,同时也为了企业级用户提供了一个更加清晰、可操作的利用数据进行业务转型的路线图。甚至,Hitachi Vantara的“IT+OT”的产品逻辑,也为整个行业在资源整合和生态建设方面,提供了更建设性发展思路。对于戴建平也是如此:在企业转型的关键期,在极短时间内以“庖丁解牛”的利落手法,迅速完成业务转型和价值重构,当然首先源自其对中国市场的深度理解,以及自身多年行业经验的积累。更重要的,是其对这种变革趋势的精准把握,以及对驱动变革节奏的准确控制。

戴建平带领下的Hitachi Vantara中国市场转型才刚刚开始,我们有理由相信,随着整合的进一步深入,其对用户和行业的影响会持续显现。

写在最后

与其他IT企业的高级管理者一样,戴建平对行业的洞察和执行力,是其帮助Hitachi Vantara迅速在中国市场实现转型的关键;但是戴建平也有明显与其他人不同的地方:做事更务实,喜欢用行动来证明自己。

在刚刚入职的前3个月,戴建平用最有诚意的方式获得了公司员工的认可:实战经验丰富的戴建平选择参与到一线的工作当中去,与销售人员一起拜访客户,与技术人员一起做客户方案,与市场人员一同策划用户活动……在实战中,结合业务,近距离观察和理解Hitachi Vantara的员工和这家公司。“这是个学习的过程,我需要学习Hitachi Vantara的语言;同时,这也可以给更多员工一个观察我的机会,从而在不断沟通当中,彼此建立起相互的信任关系。”而所谓“Hitachi Vantara的语言”,实际上就是在一家技术型公司所独有的思维方式、表达方式和人际交往方式等,很多时候是企业文化中最微妙的部分:“这间公司的团队非常稳定、成熟和专业。而且公司总部对于中国团队非常信任——这在IT跨国公司里并不常见——因此对我个人而言,更像是作为班长带领一班人在做一件从未做过的事,我们都是非常享受这件事情,像一个大家庭。”

戴建平说:通过一年多的工作,他对Hitachi Vantara更有信心,对中国的团队更有信心,对自己也更有信心:“我们还在不断前进中,直到现在,都还比较顺利。”