从「0」到「1」 变身数字化企业

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要想转型为数字化企业, 就必须开展更为深刻的变革, 而非仅仅投资于最新的数字技术。企业需要寻找新的业务模式,从根本上重塑运营模式, 完善吸引和培养数字人才的方式, 并重新思考如何衡量业务的成功。

如同蒸汽机和电气化彻底革新 了十八世纪以后经济的每个领域一 样, 互联网、机器人技术、人工智能 和数据分析工具如今正在各行各业 引发重大变革。

技术变革的速度在不断加快。有 关计算能力提升的摩尔定律在实际中 不断得到验证。而先进技术成本的下 降则意味着, 我们与周围世界的联系 正日益紧密。2005 年, 实现联网的设 备只有5 亿台; 目前该数量已增至80 亿。据埃森哲一份报告显示,预计到 2030 年, 互联设备将达1 万亿部。

传统企业不死

越来越具话语权的客户、大爆 炸式颠覆, 以及赢家通吃的商业模式 似乎对非数字化的传统企业极为不 利。这些企业常常以柯达破产为警 示——因未能迅速适应数字摄影带 来的颠覆性影响, 该公司惨遭失败。

过去一年, 大约70 家初创企业 达到了“独角兽”级别——估值超过 10 亿美元。此类企业的崛起已对非数 字化的老牌企业带来诸多影响。随着 技术的广泛普及、资金获取渠道的日益增加和创业文化的兴起, 数以百计 的初创企业正对传统市场发起进攻。

不过,这并不意味老牌企业并未 走入穷途末路。他们拥有实现数字化 转型的重要资源——如硬件资产、品 牌、全球布局、客户关系、数据和数 十年积累的管理技能。从某种意义上 来说, 大而不倒已成为一种优势。柯 达公司的案例被反复引用从侧面说明 了这样一个事实: 这是例外, 而非普遍 现象。

不过在数字化浪潮下,传统企业 仍然要接受数字化的现实,他们必须 接受两方面的挑战:首先, 过去几十年成绩显著的业务模式已被数字技术 创新所颠覆, 难以为继。 其次, 除非 企业具有自我颠覆意愿, 否则种种努 力都将是被动应对, 无法创造适应数 字时代、切实可行的全新业务模式。

大约20 年前, 克莱顿·克里斯坦 森教授(Clayton Christensen) 在《创 新者的窘境》这本书中首次提出了这 一理念。正如他所说:“ 创新者的任务 是, 确保公司能够严肃对待创新—— 让人无所适从的颠覆性技术, 同时不 会损害给公司带来利润和增长的现有 客户需 求。”他解释道, 对现有企业来 说, 颠覆之所以很困难, 是因为“有 助企业在现有业务中表现出色的流程 和业务模式, 在他们实际应对颠覆式 竞争时反而会成为劣势。”

尽管面临重重困难, 但一些传 统企业仍成功实现了自我颠覆—— 例如,SAP 公司从销售软件许可转变 为提供软件即服务; 苹果公司推出 iPhone 等。一些企业进行自我颠覆的 必要性甚至更为迫切。有很多生动的 案例告诉传统企业,如何通过自我蚕 食核心业务而实现完美蜕变。

轮胎制造商米其林利用物联网, 从销售轮胎转型为销售成果( 提供带 有退款保证的性能承诺)。公司着手 打造综合生态系统 EFFIFUEL, 全面 涵盖了先进的远程信息处理系统、环 境友好型驾驶技术的培训, 以及轮胎 管理优化系统EFFITIRES。该服务能 够帮助 驾驶者每100 公里减少2.5 升油耗, 对长途运输来说, 这意味着 平均每年可实现3,300 美元的成本 节约( 相当于为货车运营商降低至少 2.1% 的总体拥有成本); 此外, 这一燃 料节省水平还意味着, 减少8 吨二氧化碳排放。

“ 服务化模式”的理念虽然来自企业 内部, 但米其林意识到了合作的重要 性, 特别是在大数据分析工具领域。 成功要素包括重视 企业文化变革、利 用新业务模式的益处说服持怀疑态度 的员工, 以及围绕试点建立循环优化 的方法。

破解数字化“魔方”

过去,《财富》500 强企业平均 要花20 年才能达到10 亿美元估值; 今天, 数字化初创企业更快地实现了 这一目标: 谷歌用了 8 年, 而优步、 Snapchat 和小米等仅用了不到四年 的时间——其成功的原因之一就是充 分利用了数字技术。

如今, 很多企业已不再把技术仅 仅视为一项成本, 而是实现创收的重 要推动力。高德纳公司与麻省理工 学院信息系统研究中心联 合开展的 研究进一步表明, 在产业调整的基础 上, 数字化业务收入超过平均水平的 企业, 其增长速度也比行业平均值快 1.5%。此外, 近期另外一项研究也发 现,45% 的IT 高管认为, 企业当务之 急是通过改善数字化能力提高收入。

真正的数字企业并非只是依靠 新技术取得成功。企业文化、战略和运 营方式才是令数字化企业脱颖而出、 拥有竞争优势的关键所 在。数字企 业会不断努力, 通过更敏捷的业务流 程、互联平台、分析工具和协作能力 来提高生产效率, 从而实现新的、更 加精干敏捷的运营模式。

当然, 传统企业的数字化转 型失败案例也不胜枚举。2011 年, 西班牙电信巨头西班牙电信集团(Telefónica) 也进行了类似数字化尝 试, 但2014 年由于收入下降, 还是不 得不进行了集团重组。许多董事会不 具备年龄结构多元化特征或数字技术 知识, 因而无法顺利实现数字化。数 字化转型需要由首席执行官率领, 对 其成败负责。

可以得出这样的结论,行业老牌 企业自身只有深入转型, 成为数字化 企业,方能实现繁荣发展,仅仅是投资 掌握 最新的数字技术还远远不够。只 具备模拟技术的企业则需要发展数字 化能力来确保生存;否则,即便他们侥 幸存活, 也将不得不接受 类似公用事 业机构的低利润率运营模式。

不过,一些大型的传统企业通常 已准备了一些颇具前景的方案来进一 步探索。首先, 传统企业往往拥有大 量未曾开发的财富——数据。对于已 收集大量B2B、B2C 和机对机数据的 机构来说, 数据的商业化可能会带来 丰厚利润。事实上, 许多类别的信息 都非常宝贵, 如地理位置、社会人口 统计、社交关系、工业互联网、购物 品种和客户兴趣等。同时, 伴随着技 术进步, 存储成本在大幅下 降, 并且 出现了能够完成实时数据收集、分析 和决策的技术和传感器, 这些因素使 得数据商业化投资更具可行性。

所以,传统企业的数字化转型并 非彻头彻尾的变革,而是将数字化技 术融合于发展中。“我们从消费互联网 中汲取了这一教训: 如果等到情势彻 底明朗, 便为时已晚。这意味着, 我们 应当立即采取行 动。你必须认识到, 现在我们仍处于比赛的前两分钟; 到 中场时就将大局已定。”美国通用电气 数字部门首席执行官威廉·鲁哈。