安踏集团的数字化转型之路

“实际上数字化是一种IT能力和业务场景的高度集成，我们发现当这个能力集成到一定程度，它能够提升效率、降低成本、减少库存，同时它也能带来增量，甚至在一些重点的数字化项目，集成到一定高度时，它甚至能够创造新的业务需求。反向回归，便可以找到一些解决方案。当内部有了这样的共识后，安踏就制定了数字化2.0整体战略，以消费者体验为中心，提出重塑人、货、场三端战略，因为安踏的战略始终是围绕人、货、场展开的。”针对集团数字化解读，在“鼎革奖”发布现场，安踏集团信息与数字化副总裁——陈东海如是说道。

作为全球第二大体育用品公司，安踏的数字化转型可以总结为——为服务集团整体战略而存在，以消费者为核心，重视结果导向。这样明确的战略思路为安踏数字化转型明晰了具体目标，也为安踏后续一系列的数字化转型项目、手段提供了标的，让其有的放矢。

执行全面数字化战略

当下，很多传统企业正面临“不转等死”的局面，数字化转型已经成为企业转型的关键命题，但任何数字化转型都并非一蹴而就，显然安踏十五年前就明白这点。2008年北京奥运会后，众多企业高估了市场对体育用品的需求，导致整个行业面临库存危机。为了应对市场变化，彼时安踏就开始启动SAP项目，导入SAP ERP系统，意图以直观的信息，及时掌握市场动态。

九年后，为促进数字化转型进程，2017年安踏也率先升级SAP S/4HANA解决方案，成为全球第一家鞋服解决方案全球标杆企业。安踏将SAP作为基础数字化平台，在这个坚实的平台基础之上，结合自主研发能力，落地IT架构。

据陈东海介绍，安踏依然在打造自身的基础架构，例如安踏云。他认为从技术角度而言，IaaS层面，管的是网络、计算和存储，再往上PaaS层，现阶段是容器和中间件技术的发展，企业要做好两个PaaS，一个是能力层面的调度，一个是应用层，只有做好这两个方面，企业数字化系统才能开发规范。同时，更上是接入层，包括了企业平台要如何同众多开放的门户对接，流量要如何调度等，是问题所在。所以其认为，一个企业要做数字化转型，如果连基础的IT信息化能力都没有，重度依赖他人，数字化便很难落地。更何况是异常复杂的零售行业。

好在，安踏自身的IT能力并不弱。2020年，安踏宣布全面推进集团的数字化转型战略，通过精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化，以及全面推进DTC模式，实现了在供应链、生产制造、商品企划、会员管理和零售渠道等各个环节的效率提升。这种转型不仅促使了安踏集团的业绩显著增长，而且更加助力安踏理清了数字化转型的路径，从而看清了其如何崛起和突围，同时也洞悉了行业未来的竞争分水岭。

据了解，现在消费品领域里消费习惯开始出现细分化和垂直化现象，在这两者背后，核心便是产品消费者，如果说安踏的数字化围绕集团战略展开，那数字化转型的目的就剑指消费者。

现阶段，安踏数字战略2.0目标只有一个，即围绕消费者体验为中心，陈海东表示。据了解，安踏如今走的是D2C模式，原来的商业模式是从品牌批发到加盟商、分销商，然后再通过到分销商、加盟商门店，触及消费者，这样就导致链路过长，现在伴随商业模式的改变，安踏反其道而行，将众多订单转变成D2C模式，虽然造成相对的重资产运营，但通过数字化手段，它的整体回报比清晰可见，也有效缩短了安踏和消费者之间的距离。现在通过线下\线上渠道数据结合，综合区域消费者特征，安踏可以清晰判断哪些产品适配哪些区域，或者线上最适合销售的商品是哪些类型。

毫无疑问，因为数字化的赋能，安踏现在能够以更高的效率来服务消费者，直面消费者，以消费者为中心，重塑人、货、场，从产品开发、运营到营销形成良性闭环。

但数字化带来的成果远不仅如此，其另一端改变，则在供应链。实际上零售行业的生产计划异常复杂，安踏便和SAP联合开发了基于安踏整个零售业态的MRP（物料需求计划），这个计划解决了安踏内部复杂生产、多端采购、商品物流等多个效率问题，打通了订单流，物流，信息流等多个体系，当体系打通后，安踏实现了门店直配、工厂直配等效果。原本复杂的阶梯商业模式让需求低迷的四五线城市或行政区域需求不易满足，但现在通过从工厂直配，从门店直配，这样的生意也能收入囊中。

数字化核心三要素

毫无疑问，全面的数字化战略在安踏集团业务上已经初见成效，那如何坚定地推动数字化转型，陈东海提出了三个核心要素。

第一，数字化一定要服务于整体战略；

第二，想要数字化转型成功，一定要有强大的IT能力做支撑；

第三，数字化转型一定要推崇结果导向。

首先，陈东海认为数字化就是IT能力和业务应用场景的高度集成，它可以降低产品库存，提升效率，促使整个成本得到消减，且能够带来业务增量，能够创造新的业务需求。其举例，原本安踏就是多品牌集合，业态也非常丰富，自营、联营、合营，线上结合线下，传统的模式导致私域和公域不通，线下批发和自营不通，这种情况下便会丧失许多销售机会，但在数字化加持下，商业逻辑开始改变，问题得以解决。再举例，南方商品因为天气原因销量低迷，但其在北方则很好出售；线下的货囤积严重，那放到线上出售则有非常好的转机，所以安踏如今形成了一盘货的概念，只要哪个触点出现销售机会，则绝不放过，围绕消费者来实现全渠道体验。

其次，他认为，数字化一定要有强有力的IT作为支撑。IT有两个目标，第一个目标是IT运营，IT运营的结果会使企业硬件、软件、订阅、服务等都成为资产。第二个目标，当多系统集成后，它便可以进行自动化测试、部署以及实现自动化运维，实现效果“增倍”，成本“减半”。

最后，推崇结果导向，他表示所有的事情到最后一定是结果论英雄，安踏也不例外。其认为，做数字化投入，无论是中长期还是短期，都要有一个明确的目标设定。当数字化运营和业务目标绑定起来时，才能更好的测算数字化回报，甚至带来增量业务，大家才有信心加大投入，才能证明数字化对企业的实际作用，脱离纸上谈兵。只有技术部门、数字化运营部门和业务部门共同担责，形成一个氛围，才能共同推动数字化转型。

结语

在现代零售行业的浪潮中，安踏集团通过数字化转型实现了从传统体育用品销售企业向现代化、智慧化的体育零售企业的升级。其不仅以独到的战略视角，成功把握数字化转型的脉搏，同时也以消费者为中心，不断优化产品和服务，为行业树立了成功的转型典范。