冯雷:Pivotal中国的“意见领袖”

2003年,Pivotal公司业务理论的创建者和公司创始人Paul Maritz,开始考虑在企业业务与IaaS之间,如何利用一个有效的工具实现将一个源自现实业务需求的IT应用,部署、运行在云端时,冯雷刚刚结束北大实验班的学习,怀揣物理学和经济学双学士学位,满怀期待地进入美国匹兹堡市的卡内基梅隆大学攻读硕士学位。7年后,2010年,冯雷接受了一个工作机会:从硅谷回到上海,帮助EMC组建Pivotal中国。

脸书没有媒体的形态,但是却是能够影响总统选举最大的媒体;阿里巴巴没有一家实体的店铺,但是确实世界上最大的零售商。冯雷对于Paul Maritz的理论和Pivotal的产品规划方向极为认同,在他看来,PC时代的传统IT理论,解决的是企业级用户各个业务节点的效率问题。因此及时企业不做这样的改变,也只是会效率低,在竞争中处于劣势,但并不一定会死,这不是企业竞争的关键因素。但是到云计算时代,如果企业不进行数字化转型,那么生意可能就会做不下去了:方便面的企业所遭遇的竞争,也许不是另外一家方便面厂商,而是一家快递公司。

2003年,当时担任微软平台战略和开发团队的执行副总裁,以及5人执行管理团队一员的Paul Maritz选择离开微软,创立自己的云计算公司Pi Corp,试图去摸索弥补这一鸿沟的技术可行性。

按照Paul Maritz的想法,他要首先帮助企业实现业务数字化的需求,逐步实现企业业务的软件化、数据化和数学化——开发基于云计算平台和企业现实业务需求的原生企业应用、收集业务核心数据,并对数据建立数学模型进行深度分析,发现背后的商业模式。更重要的是,要为企业用户的技术人员提供具有可操作性的技术体系和方法论,来满足企业用户自身的数字化需求。

逻辑讨论确定的方向,在现实技术操作过程中,总是需要有更多的投入和时间。而且,很多想法也并不一定能够成为现实。

5年后,2008年,Paul Maritz决定与当时同样寻求向云计算技术靠拢的EMC合作,接受其收购Pi CorpPaul Maritz自己则进入EMC云计算公司担任总裁兼总经理。不久,被任命为VMware首席执行官。不变的是,在VMwarePaul Maritz继续将自己的业务逻辑,逐渐落实到了具体的技术和产品层面:首先,在20098月,以3.62亿美元的现金加上5800万的股权收购SpringSource,获得了一个开源的企业应用开发平台,向下打通了云计算原生应用与企业业务之间的通道。同时,利用EMC当时已有的技术,在VMware的基础上,开发了一个Pivotal Cloud Foundry平台——一个云操作系统,向下用来解决系统和业务逻辑的问题,向上可以保证所有的云原生应用可以运行在各个公有云平台。

在这期间,冯雷结束了卡内基梅隆大学的学业,获得了硕士学位,并且进入了甲骨文公司总部,从事云计算产品研发,此时已经收获了两项美国云计算专利。

2010年,是Pivotal与冯雷交汇的时间点。

这一年,EMC收购了一家为全球大型企业用户提供企业级数据仓库、企业级数据云和商务智能解决方案公司Greenplum。从而为整个产品架构构建一个纵向的数据解决方案,为企业利用整套系统进行数字化提供了数据源头和对数据的应用依据。

“Pivotal Cloud FoundryGreenplumSpring,共同构成了一个面向企业业务需求的云时代的技术平台,能够帮助企业级用户以一个比较低的门槛带着业务迈入云应用。也是由于此次收购,冯雷获得了一个回到中国工作的机会:来帮助EMC中国研发集团创建Greenplum团队,担任中国区的工程技术总监。

实际上,从后面的发展看,此次收购Greenplum更大的价值在于,其不仅完成了Paul Maritz对整个业务逻辑和产品架构的搭建,完成了目前我们看到的Pivotal全产品线的产品构成,而且也为其后来成立Pivotal带来了人才储备。

20134月,Paul Maritz卸任VMware首席执行官一年以后,他说服EMC董事会批准了PivotalEMCVMWare的基础上拆分出来,并促成由EMCVMwareGE共同投资成立Pivotal,其中EMCPivotal股份的80%,通用电气投资1.05亿美元,占股份的10%。此刻,作为是Pivotal中国公司常务董事(Managing Director)和研发体系总经理(GM),冯雷的第一项工作是负责中国北京上海两间办公室的创建。

组建Pivotal中国办公室的过程中,我们用得最多的词是意见领袖”(Thought Leadership)。两位创始人也是中国粉,他们深深的理解中国软件技术人员的崛起带来的世界格局的变化。Scott在落地的过程中提供了无数的帮助,大到预算,小到办公室选址。有次电话会议Scott还是从飞机上打进来的。”Scott YaraGreenplum核心产品的构建者和公司副总裁,在Greenplum被收购后加入EMC数据计算产品部门,后来成为Pivotal公司的联合创始人之一。冯雷后来在自己的回忆文章当中强调,Pivotal美国公司和中国公司是同时成立的,而初创阶段Pivotal,目标是成为一个云时代的技术专家和数字化转型方法论的专家:我们不仅要拥有世界500强的头部客户,占据更多的市场份额,而且我们需要捕获更多的人脑份额”——一个伟大的公司,总是要占有更多的人脑份额:airbnb解决的是人们住宿的方式;Uber解决的是人们出行的方式,而我们,是要解决软件开发的方式。

说到底,冯雷是个技术性的人,因此很多时候,他考虑问题的思路就更加直接——后来的事实也证明,也许以往太过套路的方法在现阶段,并不一定能发挥积极作用;相反,直接的方法也许才是最有效的。

如何选择中国领导团队?我们当时避免了堆积一批业内名人的做法。我们是一个创业公司,我们需要一批希望通过Pivotal平台证明自己的聪明人,而不是反过来(通过名人来证明Pivotal平台)。冯雷因此为Pivotal招募了一个学霸领袖团队:一批应用良好教育背景,都曾经在IBMSUN、甲骨文、谷歌、HP…… 企业担任重要岗位工作的人,汇集到了Pivotal中国旗下。

有了团队的支持,冯雷决定打造Pivotal在中国市场的意见领袖地位,简单地说,就是让整个行业都能接受Pivotal的知识体系和业务逻辑。于是,经过多次讨论,Pivotal2013年决定将Cloud Foundry先开源。不久以后,在2015年将Greenplum开源——这使得在IT工程师主导的企业级IT应用环境下,Pivotal迅速收获了更多的技术拥趸,成为行业当中事实上的技术导师。

随后,Pivotal又进一步开放了自己的办公室,以定期召开各种技术研讨会的方式,通过面对面沟通的方式,加强对IT工程师团队的互动体验,用Pivotal的优秀人才和技术,深化在用户当中的影响力和使用深度。同时,向最终企业用户传授一套更容易掌握数字化方法论,以便用户企业能够通过Pivotal的产品,实现自我数字化转型。

我们鼓励甲方企业用户来到我们的Pivotal办公室,由我们的工程技术人员按照我们的方式,手把手地帮助甲方数字化转型。所以我们实际是为企业教授和培养教练的教练。冯雷曾经带笔者参观北京办公室,作为一个开源系统提供商,Pivotal也鼓励中国企业可以先尝试使用Pivotal产品进行数字化转型尝试,无论是使用免费的开源版本,还是选择第三方服务,待产生实实在在的效益后,再考虑选择Pivotal的服务产品和服务。

最近在一所大学的演讲中,冯雷说:开放源代码对于软件开发者而言,其逻辑的本质,是客户购买其自身的研发能力。而想要在开源的同时,还能在行业中占领重要席位,开发者必须保持自己的创新优势。作为Pivotal中国公司研发体系总经理(GM),冯雷更大的注意力还在Pivotal在技术和项目上的进步:自成立至今,其主持了近十亿人民币投资的中国运营和研发体系,推动了Pivotal主导的Greenplum大数据库、Cloud Foundry云等知名开源产品的领域领先地位以及与阿里云和腾讯云在开源领域的合作落地。

今年年初,2018420日,Pivotal正式在纽约证券交易所上市。这距离其20134月创立不到5年时间,距离提交上市申请不到一个月时间。

在敲钟的前一夜……我坐在Hudson River旁边,感觉5年一晃而过,不觉明厉。这是Pivotal中国公司常务董事兼研发中心总经理冯雷,在2018420日这天在他自己的网站上写的一段话。相信在那个时候,冯雷心中是感谢Pivotal的,因为是Pivotal带给了他事业发展的极致体验;同时,他心中也应该是自豪的:虽说这是一个创造黑马和独角兽的时代,但是能够用这样速度蹿升的现象级IT公司依然不多。而Pivotal的成功,有他的一份努力。