烧钱的外卖怎么就帮美团盈利了?

早在2015年,王兴就把战略目标设定为“打造一家千亿美元市值的公司”,那时转战美国的阿里市值在1700亿美元左右,这个目标很恰当的诠释了5岁美团的雄心,但生活服务领域的战场太多,战斗又很激烈,外界质疑颇多。

过去几年,美团在争议中扩张,在6个主要战略方向上铺开了大约20个子产品线,基本做到了不以牺牲用户粘性的场景拓展,其中到家和到店是核心,餐饮外卖的收入贡献一直在50%以上,成为美团大盘稳定前进的主要推手。

最新的Q2财报显示当季营收227亿元,同比增长50.6%,盈利8.76亿元,活跃商家数和交易用户数分别达到590万和4.2亿,单用户平均交易笔数达到25.5笔;其中餐饮外卖业务的收入930亿元,同比增长36.5%,交易笔数208亿笔,同比增长34.6%;到店和酒旅收入从去年同期的37亿元增长到52亿元;新业务和其他收入为46亿元,得益于打车转为聚合模式后快速成长,增长高达85.1%。

去年,美团调整后的数据仍然是亏损的,主要是营销成本、研发开支的增加,而毛利一直是增长的,今年Q2经调整的净利润达到15亿元,首次实现了整体盈利。

可以说,是外卖的出色表现治愈了美团的利润恐惧症。

王兴较早意识到了互联网下半场的问题,很注意通过在BC两端嵌入更多适配场景维系增长红利,但在价值判断上又奉行实用主义,这被王慧文归纳为三条:简单,砸多少钱就出多少效益;想象空间,新业务的高成长;时机,正确的时间做正确的事。

美团整体盈利核心就是解决了三件事。

首先是均衡,2017年美团新业务版块的收入占比只有6.3%,去年达到18.1%,今年Q2上升到20.3%,美团此前更关注C端,之后在2B上花了很大力气,快驴、小象的诞生以及突然捡起撂了3年的RMS(餐饮管理系统),以提高B端的效率。

其次是主营业务的稳健增长。

最大的压力来自新口碑平台,之前阿里把元老王磊从健康业务上抽回来负责饿了么,与范驰的口碑一起组成1.2万人的新口碑平台,花3个月梳理机构,然后放风说要用30亿补贴拿回50%的份额。

去年甚至还开了一个夏季攻势的誓师大会,但Q3双方交出的成绩单差别很大,饿了么收入50.21亿,活跃用户1.67亿,商家350万;美团分别是111.7亿,3.82亿和550万,三个指标均有翻倍的优势。

饿了么未能在至关重要的餐饮外卖场景形成牵制,这是美团今年转为盈利的基础,至于春节之后订单的报复性增长只是外因。

特别是在外卖整体渗透率足够高的情况下,美团还能提高单量和用户消费频率,王兴在7月晒出外卖日订单破3000万的数据,去年5月19日才达到2000万订单。

第三,拿出平抑成本的产品组合。

口碑一直在做人、货、场的数字化,但落地就是红包+流量通路的惯用手段,对抗大众点评的独占商家显得成本较高。

饿了么希望通过口碑的数据形成POS解决方案,然后在B端帮助商家改善调度系统,但这个KPI显然也没有达到预期。

新口碑的战略就是放弃中间,只顾两头,顶层有星选,可以反向推动星巴克去做产品定制,底层则要深入社区,承接品牌餐厅不屑的低价订单,这个战略是否会恶化营收尚不可知,但比起美团的Food+Platform就不够专注。

槽点和痛点没变,变的是解法

生活服务平台最难解决的就是槽点和痛点的平衡,槽点可以理解为用户体验,给大家带来了什么价值,为什么要用;痛点是需求,业务解决了什么问题,如何赚钱;

过去,外卖之于美团的核心价值除了创造GTV和现金流,也能为超级平台提供流量和用户入口,间接降低新业务的冷启动成本。

对彼时的美团来说,外卖冲量虽然对抑制竞品有价值,但在内部份额上让利给其他新业务也是有价值的,美团的体量亦有足够的容错力。

但是在渗透率达到一定程度后,驱动业务的基本逻辑就变了。

1、美团平台作为生活服务超级入口做体验的能力压倒了竞品,虽然生活服务很难标准化,但在体验一致性上有突破口。

换句话说,美团给用户注入场景的能力显著提高了,口碑和体验主导生活服务,不但控制了获客成本,在总生命周期中触达用户的频率也改善了。

2、美团一度牺牲了变现率和毛利率应对竞争,加强技术和运力的优化,当今年整个市场需求重新旺盛时,就比较容易在财务上获得回报。

去年前3个季度,美团的变现率一直增长,Q4小幅收缩今年重拾升势,反映出口碑的外部威胁减弱,餐饮商家的创造价值的能力提高了。

3、内部分工调更明确了。过去美团只关注有交易价值的业务,现在明确了某些非标业务的定位,有些只做信息平台,不再强行输出交易,这对提升平台的整体价值有好处。

如今的美团正在增量和存量运营方面运用新策略。

在增量方面,美团2017年起加速了低线城市的市场开发,里昂证券此前调查了50个城市的680名消费者和23个城市的81家餐馆,显示三至五线城市的餐馆对外卖的依赖度更高,82%的餐馆认为美团的覆盖更广,运力更强。

由于团购时代的积累,美团在三四五线城市有丰富的地推经验和资源储备,在外卖时代完全可以拿来主义,比如原来的“蜂窝模式”,先按行政进行板块管理,然后区块中再分组,小组再按商圈分割成蜂窝,以完成需求、供给和运力的精细匹配。

在美团看来,Food+Platform增量瓶颈并不明显,目前用户规模只有智能手机用户规模的一半,这就是努力的方向,随着BC两端的优势会再度爆发。

在存量方面,美团的到店到家策略也不同。

外卖的平台忠诚度其实很高,艾瑞的调研显示,85%的用户只会选择1个APP订餐,这意味着美团除了巩固既有用户,导入更多场景,只需要解决效率问题。

所以美团一边给商家开发在线营销工具,提中自运营的能力,一边优化配送效率,给骑手添加更多的智能化设备,如智能耳机,小区守卫、最强大脑等等,核心是让骑手在一次骑行中响应更多订单。

美团新业务的支柱“出行”板块在转用聚合模式报,亏损也有大幅收缩,有券商估计明年就可能盈利,届时美团的营收情况将有根本改善。

补贴烧钱和伪需求泛滥曾被认为是生活服务平台的原罪,美团十年探索,或许真的找到了关键密码。